En un momento de profundos cambios para el transporte marítimo internacional —marcado por tensiones geoeconómicas, regulaciones medioambientales más exigentes y la reconfiguración de grandes alianzas navieras— es clave contar con una visión experta que permita entender los desafíos y oportunidades que se avecinan.

Luis Valero, Senior Partner de ERA Group, ofrece en esta entrevista para Líder Actual una mirada precisa y fundamentada sobre estos retos. Ingeniero Industrial por la Universidad de Cantabria, Valero ha desarrollado su carrera profesional en firmas como Accenture y, desde 2007, en ERA Group, donde ha liderado más de 150 proyectos en los sectores de logística y telecomunicaciones, alcanzando ahorros medios superiores al 20%. Su experiencia en optimización de costes y cadenas de suministro lo convierte en una voz autorizada para analizar el impacto de los cambios que enfrenta hoy el sector marítimo global.

¿Qué impacto macroeconómico prevé que tendrán las nuevas regulaciones medioambientales europeas sobre el coste del transporte y la inflación de bienes importados? 

Las nuevas regulaciones medioambientales europeas, como el ETS y FuelEU Maritime, están empezando a impactar de forma clara en los costes del transporte marítimo, y eso acabará notándose en el precio de muchos bienes importados. Las navieras deben pagar por sus emisiones de CO₂ y usar combustibles más sostenibles, que hoy son significativamente más caros. Este sobrecoste ya se está trasladando a las empresas importadoras a través de recargos medioambientales y ajustes en las tarifas de flete.

En el caso de España, puertos como Valencia, Barcelona o Algeciras ya están experimentando este nuevo escenario, especialmente en rutas intraeuropeas o con origen fuera de la UE. A medio plazo, estos cambios podrían ejercer una presión moderada pero sostenida sobre la inflación, especialmente en sectores con alta dependencia de productos importados como el textil, la electrónica o el gran consumo.

¿Podría esto trasladarse a una pérdida de competitividad para economías como la española, muy dependiente del comercio exterior? 

Sí, existe un riesgo real de pérdida de competitividad para economías como la española, cuya actividad depende en gran medida del comercio internacional. España importa una gran parte de los bienes de consumo y materias primas que utiliza —especialmente en sectores como el textil, la automoción, la tecnología o la alimentación—, por lo que cualquier aumento sostenido en los costes logísticos impacta directamente en las cadenas de suministro y los márgenes empresariales.

En un mercado global donde muchos países no aplican aún medidas equivalentes, esto puede suponer una desventaja competitiva para las empresas europeas, que ven cómo sus productos se encarecen frente a competidores de Asia o América.

En este contexto, las compañías que no adapten sus estrategias de compras o logística corren el riesgo de perder cuota de mercado o ver reducidos sus márgenes. Las pymes son especialmente vulnerables, debido a su menor capacidad financiera y menor poder de negociación con proveedores. De hecho, el Banco de España ya ha señalado en varios informes que la exposición a costes externos, en un entorno global volátil y fragmentado, es un factor que podría limitar la recuperación del tejido productivo.

La deslocalización de la producción hacia países como Vietnam o India puede alterar rutas y puertos. ¿Qué consecuencias económicas tiene este giro para los hubs logísticos del Mediterráneo como Valencia o Barcelona? 

La deslocalización de la producción hacia países como Vietnam o India puede provocar cambios significativos en las rutas marítimas y en la distribución de carga, lo que afecta directamente a hubs logísticos clave del Mediterráneo como Valencia o Barcelona. Estos puertos, tradicionalmente integrados en las rutas Asia-Europa, podrían experimentar una reducción o redistribución del volumen de mercancías, impactando en su capacidad de atracción y su posición estratégica.

Sin embargo, estos hubs pueden adaptarse diversificando sus servicios logísticos, potenciando conexiones con nuevos mercados emergentes y mejorando su eficiencia para captar flujos alternativos. La evolución dependerá en gran medida de su capacidad para integrarse en cadenas logísticas globales más flexibles, así como de las inversiones en infraestructuras y digitalización que permitan mantener su competitividad frente a otras regiones.

En resumen, aunque la deslocalización plantea un desafío, también abre oportunidades para la transformación y especialización de los hubs mediterráneos.

¿Corren riesgo de perder tráfico frente a puertos emergentes del norte de África? 

Sí, existe un riesgo creciente de que algunos puertos del Mediterráneo español pierdan tráfico en favor de nuevos hubs del norte de África, especialmente aquellos que están realizando fuertes inversiones en infraestructura y cuentan con menores costes operativos. Ejemplos como el puerto de Tánger Med, en Marruecos, muestran cómo la región está consolidándose gracias a su posición geográfica, condiciones fiscales más favorables y políticas de atracción de inversión extranjera.

Si puertos como Valencia o Barcelona no logran mantener altos niveles de fiabilidad, conectividad y competitividad en precios, podrían verse desplazados en determinadas rutas o tipos de carga. No obstante, el liderazgo logístico no se mide solo en volumen: la capacidad de ofrecer valor añadido, digitalización y servicios multimodales seguirá siendo clave para sostener su posición en la cadena de suministro internacional.

¿Cómo está afectando la presión de costes logísticos al tejido empresarial español, especialmente a pymes importadoras o distribuidoras? 

La presión de costes está afectando de manera más intensa a las pymes, que representan una parte sustancial del tejido empresarial español. Estas empresas suelen tener menor capacidad de negociación y una estructura de costes más rígida. Como consecuencia, muchas se están viendo obligadas a asumir los sobrecostes derivados del ETS y del contexto geopolítico, lo que repercute directamente en su rentabilidad.

Sin embargo, reducir márgenes es una estrategia que puede ser insostenible a medio plazo, ya que limita su capacidad de inversión, innovación y mantenimiento del empleo. Por ello, es recomendable que exploren nuevas fórmulas, como la optimización de rutas y la colaboración con otros operadores, para mejorar su eficiencia y adaptarse a este entorno complejo.

En un contexto de desaceleración económica y demanda volátil, ¿pueden las empresas absorber subidas de costes como las del ETS sin comprometer empleo o inversión?

Como comentaba anteriormente, la capacidad de las empresas para absorber subidas de costes como las derivadas del ETS es limitada. Sin medidas proactivas, como ajustes operativos y renegociación con proveedores, se verá afectada la inversión, la innovación y el empleo. 

¿Es sostenible a medio plazo?

No, asumir subidas de costes sin trasladarlos ni transformar los procesos internos no es una solución viable a medio plazo. Las empresas que no revisen su estrategia logística, optimicen sus rutas y contratos o adopten tecnologías para mejorar su eficiencia operativa, se enfrentarán a una pérdida progresiva de competitividad y rentabilidad.

La sostenibilidad requiere una transformación estructural de la cadena de suministro, incluyendo la diversificación de proveedores, la colaboración con operadores logísticos que ofrezcan soluciones más personalizadas y la incorporación de herramientas de análisis de costes que permitan tomar decisiones basadas en datos.

Desde el punto de vista financiero, ¿qué estrategias permiten reducir el impacto en la cuenta de resultados sin debilitar la cadena de suministro?

Desde el punto de vista financiero, las empresas pueden renegociar contratos para obtener condiciones más flexibles y escalables. Fomentar colaboraciones financieras con proveedores y socios logísticos también permite compartir riesgos y beneficios, favoreciendo la estabilidad operativa. Además, implementar análisis detallados de costes permite identificar áreas con oportunidad real de ahorro.

¿Existe riesgo de que las tensiones geoeconómicas y regulatorias lleven a una nueva fragmentación del comercio marítimo global? 

Sí, este riesgo no solo existe, sino que ya se está materializando. La proliferación de barreras comerciales, las normativas medioambientales no armonizadas y la rivalidad entre grandes bloques económicos están impulsando una regionalización de las cadenas de suministro. A esto se añade la reconfiguración de las principales alianzas navieras, como la disolución de la 2M y la creación de Gemini Cooperation o Premier Alliance, lo que también altera el equilibrio del mercado y modifica rutas y frecuencias.

Esta fragmentación conlleva una menor previsibilidad, más competencia por el espacio logístico y una pérdida del principio de globalización que ha regido el comercio en las últimas décadas. Las empresas deberán ganar agilidad en la gestión de sus cadenas de suministro para evitar verse atrapadas en dinámicas de sobrecoste o pérdida de servicio.